MUSEI E LAVORO

 Una guida alle opportunità di lavoro, di stage e di formazione nel mondo museale italiano ed estero.

Da oggi è possibile ordinare il volume "Musei e lavoro" anche presso le librerie Feltrinelli e, come sempre, attraverso il sito http://ilmiolibro.kataweb.it/schedalibro.asp?id=1020190

Il museo democratico

Lo storico britannico David Fleming, direttore dei Musei Nazionali di Liverpool, ne ha parlato in occasione di un convegno svoltosi pochi giorni fa in Argentina. 

Nei giorni scorsi mi è capitato di leggere il resoconto della conferenza di David Fleming nell’ambito del convegno "Las ideas detrás de los museos", svoltasi a Rosario, in Argentina, presso la Fundación Litoral, lo scorso 21 agosto. Ho deciso, quindi, di approfondire il suo pensiero per capire come è nato il concetto di “museo democratico”.

David Fleming è uno degli studiosi più dinamici ed efficienti del mondo museale britannico e internazionale. Talmente bravo che, da quando ha assunto l’incarico di direttore dei Musei Nazionali di Liverpool nel 2001, il numero dei visitatori si è quadruplicato, passando da circa 700.000 all'anno a più di 3,2 milioni. I Musei Nazionali di Liverpool sono uno straordinario complesso di gallerie e di musei molto innovativi, ben nove, tra i quali, l’ultimo in ordine di apertura (2007) è l’International Slavery Museum, situato presso l’Albert Dock insieme al Tate Liverpool, al Beatles Story Museum e al Maritime Museum.

Che cosa c’è dietro gli straordinari risultati di Fleming? Sicuramente un modo diverso di concepire il museo. Secondo lo storico britannico, anche Disneyland ha successo perché il suo progetto è incentrato sulle strategie più accattivanti per intrattenere il pubblico, ma non possiamo dire che abbia finalità educative. I musei hanno un ruolo differente perché possono dare alla gente qualcosa di più sostanziale del puro divertimento. Ma attenzione: questo non significa essere noiosi, altrimenti si fallirà. Bisogna pensare continuamente al modo per attrarre un’ampia fascia di pubblico, dai 3 ai 93 anni. Una grande sfida che contiene anche un alto rischio di commettere errori.

Quando qualcuno paragona l’Albert Dock di Liverpool al Guggheneim di Bilbao, facendo riferimento a quello che viene definito l’”effetto Bilbao”, lo studioso non è completamente d’accordo, principalmente perché il Guggheneim di Bilbao, a suo parere, in fondo è una meravigliosa opera di architettura con opere che provengono da New York, ma non rappresenta proprio il concetto di museo della città. L’Albert Dock, invece, è qualcosa di diverso: nel suo insieme il complesso è un museo della città, con la città, per la città. Nello stesso tempo, però, raccomanda Fleming, bisogna anche guardare oltre i confini della città, perché ogni cittadino britannico che paga le tasse sta finanziando i musei di Liverpool, perciò – afferma – «prendiamo questa responsabilità seriamente».

«Il principale errore che i musei possono commettere è non avere passione», ha detto lo storico britannico David Fleming nell’ambito della conferenza argentina. In quella circostanza lo studioso ha analizzato il concetto di museo democratico, un’idea che Fleming ha sviluppato sin dalle sue prime esperienze nel mondo museale, a partire dal 1981.  Prima di affrontare l’argomento, però, è necessario fare un passo indietro, ripercorrendo anche quella che è stata la formazione di Fleming.

Il museo impresa sociale

Uno dei maestri di Fleming è stato l’americano Stephen Weil, scomparso nel 2005, uno tra i museologi più importanti sullo scenario internazionale, vice direttore dell’Hirshhorn Museum dello Smithsonian and Sculpture Garden dal 1974 al 1995 e uno degli ispiratori e dei promotori della creazione dell’International Committee on Management di Icom. La principale teoria sui musei di Weil era che non c’è un solo museo uguale ad un altro (in qualche occasione anche dalle pagine di questo blog abbiamo parlato di “personalità” dei musei), eppure tutti i tipi di musei, o quasi tutti i tipi, dovrebbero conformarsi ad un unico modello di comportamento. Questo modello, descritto da Weil come “nuovo e potenzialmente dominante”, è il cosiddetto modello di “impresa sociale”.

Il museo inteso come impresa sociale potrebbe dunque «trarre la sua legittimità da quello che fa, piuttosto che quello che è» - afferma Stephen Weil. Ma quando egli evidenzia che questo museo dovrebbe, soprattutto, «considerare le sue collezioni e le altre risorse come mezzi in vista della realizzazione dei suoi obiettivi imprenditoriali, e non come fini a se stessi», non propone che il fine dei musei sia la produttività finanziaria, e infatti aggiunge che: «senza valore sociale, il museo è nulla. È inutile e non merita l’interesse di alcuno e tanto meno il supporto».

Weil voleva che i musei esistessero per qualcuno, non per qualcosa. In un suo saggio – ricorda Fleming – scrisse almeno sette frasi in cui ricorreva la parola “sociale”: voleva "attivismo sociale", "miglioramento sociale", "promozione sociale", "servizio sociale", "sviluppo sociale”, " cambiamento sociale ". Voleva un "risultato sociale".

Fleming ha cercato di sviluppare ulteriormente il modello di museo proposto da Weil. «Io sono uno storico» - afferma - «ma ho sempre desiderato prendere i libri di storia e farli essere parte della vita delle persone, per riportare la storia stessa alla vita».

I quattro sotto-modelli museali di David Fleming:

Partendo dal modello di “museo impresa sociale” di Weil, Fleming ha elaborato dei “sotto-modelli” attraverso i quali ha cercato non di proporre non uno schema rigido ma alcune prassi attraverso le quali i musei possono realizzare importanti cambiamenti sociali o raggiungere dei risultati in ambito sociale. I sotto-modelli sono stati contrassegnati ciascuno con un nome che ne evidenzia le caratteristiche. Essi sono: il museo "defibrillatore", il museo "psicologo collettivo", il museo "portatore di libertà" e il museo "scala per il paradiso".

Il museo “defibrillatore”

Rientrano in questa categoria i musei che sono stati creati per rivitalizzare una zona dal punto di vista economico. I benefici sociali, in questo caso, possono essere secondari e accidentali, ma anche molto concreti. Di solito sono musei di nuova progettazione; sono il prodotto di un'epoca in cui la rigenerazione economica è un potente strumento dello stato o del governo della regione o della città. Tra questi possiamo citare come esempio il Guggenheim di Bilbao, un museo d’arte ospitato nello spettacolare edificio di Frank Gehry, fatto sorgere dal nulla in una città industriale decaduta al fine di migliorare la sua immagine e la sua attrattiva turistica. Musei defibrillatori come il Guggenheim ce ne sono tanti e sparsi in varie parti del mondo. Fleming cita, nel suo Paese, l'Imperial War Museum North, che ha contribuito a rigenerare la zona portuale di Trafford, e il Merseyside Maritime Museum, che ha dato il via alla rigenerazione del centro storico di Liverpool e del decaduto complesso dell’Albert Dock, nel 1980.

Il museo “psicologo collettivo”

Il secondo sotto-modello è il museo inteso come “psicologo collettivo”. Questo è un museo che ha un rapporto speciale con la popolazione locale. Per alcuni questo è un cliché poco realistico, ma di sicuro il museo può svolgere un compito prezioso nell’aiutare la gente a riavere fiducia in se stessa, promuovendo il coinvolgimento e l'attività della comunità, la costruzione di nuove competenze o il superamento dell'isolamento sociale. Questo museo promuove l'identità locale e di solito si tratta di un museo storico o etno-antropologico.

La storia ha un’importanza maggiore di quello che si può credere: una società consapevole del suo passato non può non avere fiducia nel suo futuro. La storia educa e ci influenza, e le generazioni future ci giudicheranno proprio per come avremo esercitato il compito di custodi del nostro passato.

Un esempio di museo di questo tipo è il South Shields Museum & Art Gallery, nel nord-est dell’Inghilterra. Fleming lo ha diretto negli anni Novanta, quando South Shileds registrava il più alto tasso di disoccupazione della Gran Bretagna occidentale, aveva problemi sociali di vario tipo e una giunta comunale rissosa. Eppure il museo era un fenomeno nazionale che riusciva ad attrarre più visitatori dei più importanti e ricchi musei del nord-est e anche di altre zone. Come mai? Eppure era un museo senza grandi pretese, con collezioni di importanza puramente locale, aree di visualizzazione limitate, uno staff ridotto al minimo e bilanci trascurabili. L’unico pregio era, forse, che possedeva il miglior sito che si possa immaginare, proprio sulla via principale che attraversa il centro della città. Quello, però, che lo distingueva dagli altri musei era il suo alto senso dell’accoglienza: il museo era un luogo-rifugio dove trovare un po’ di comfort e divertimento o dove acquistare qualche souvenir poco costoso; un posto dove lasciar correre i bambini o semplicemente dove cercare di rifugiarsi dalla pioggia. La mostra più popolare era stata “Muffin il mulo”! «Ma la mia fortuna» - racconta lo studioso britannico - «è che c'era un potente, naturale senso di proprietà collettiva che circondava il luogo. Può essere esagerato dire che il museo era il luogo più importante della città, ma, di certo era il museo più attivo della Gran Bretagna, fatto ancora più sorprendente se si pensa che era ubicato in quella che molti osservatori sociali avrebbero definito una città senza speranza. Credo che il museo abbia dato e dia ancora, spero, alla gente locale, attraverso la sua sfacciata e accessibile rappresentazione della vita ordinaria, qualcosa che può essere soddisfatto, forse anche qualcosa di cui essere orgogliosi».

Bisogna puntualizzare che quando si parla di “coinvolgimento” o di “partecipazione” della comunità alla vita del museo, non si intende, per Fleming, che si debba consegnare la totale responsabilità dei contenuti del museo alla nostra comunità locale, nel tentativo di fare in modo che il museo abbia maggiore rilevanza e valore. «Credo che questa tendenza sia troppo estrema» - afferma lo storico. É necessario, invece, che il museo sia in grado di fornire un apporto importante in termini di interpretazione della storia sociale. Si tratta, dopo tutto, di un ruolo per il quale noi curatori siamo stati formati, mentre è improbabile che tutti i membri della comunità possano avere lo stesso grado di competenza nella storia locale.

Ciò nonostante, è imperativo che si trovi il giusto equilibrio per garantire da un lato il compito di interpretazione svolto dai professionisti del museo, dall’altro la partecipazione del pubblico. Il modo migliore è trovare dei meccanismi che utilizzino elementi che si riferiscono alla storia locale o che abbiano un forte sapore locale, in modo che l'esperienza personale si intrecci con i contenuti proposti dal museo. Come si può garantire un dialogo costante e sempre vivo? Attraverso i mezzi di cui dispone il museo: per esempio l’allestimento di mostre continue su argomenti sempre nuovi e differenti. E’ quello che si propone di mettere in atto Fleming nel nuovo Museo di Liverpool: è importante essere in grado di coprire una vasta gamma di argomenti nel corso di un anno, relativi sopratutto alla storia recente o alla società contemporanea. Questo si intende quando si parla del museo come “psicologo collettivo”, vicino ai problemi delle comunità e dei singoli individui.

Il museo “portatore di libertà”

Il terzo sotto-modello è quello che Fleming definisce il museo “portatore di libertà”. E’ un museo che si occupa di diritti umani, quindi strettamente collegato al secondo sotto-modello, ma che, a differenza di questo, avrà spesso risonanza e importanza internazionale.

E’ un museo arrabbiato, perché la lotta contro l’ingiustizia permea il suo essere. Parla di comprensione, di tolleranza, di rispetto e di riconciliazione, ma si propone anche di reclutare, trasformare e rimodellare la consapevolezza del visitatore sui principi di equità e di democraticità. Un esempio è l’International Slavery Museum di Liverpool che si prefigge di esplorare la storia e l'eredità derivata dal commercio transatlantico di schiavi, fonte della ricchezza della Liverpool del passato.

Anche se questa è una grande storia internazionale che Fleming si augura che possa avere ampia risonanza, il museo non tralascia di affrontare anche le questioni locali, in particolare il razzismo dei nostri giorni, che caratterizza la città. Questo è un fatto curioso dato che Liverpool è stata una città multirazziale già 250 anni fa, quando le altre città britanniche erano, invece, del tutto monoculturali. Ciò nonostante, la comunità nera di Liverpool, attualmente si sente alienata, sottovalutata e assediata. Il Museo di Liverpool, allora, cerca di mettere in discussione il razzismo e l'intolleranza, e lo fa cercando di dare una nuova, potente voce alla comunità nera di Liverpool. La speranza è quella di ottenere esiti sociali significativi, sfidando l'ignoranza e l'incomprensione, e invitando la comunità locale a riflettere sulla propria identità e sulla propria storia, e, non da ultimo, cercando di dimostrare, per esempio, che senza la schiavitù transatlantica e la trasmutazione della musica africana in America, non ci sarebbero stati i Beatles, i quattro ragazzi di Liverpool che hanno cambiato la cultura popolare occidentale. Un argomento che dovrebbe convincere anche i levercensi più ostinati!

Il museo “scala per il paradiso”.

Il quarto e ultimo sotto-modello proposto da Fleming è il museo inteso come “scala per il paradiso” (Stairway to Heaven). Per lo studioso questo è il più prezioso ed emozionante di tutti. In realtà, può essere qualsiasi tipo di museo, può interessare ogni disciplina, ogni ambiente, ogni epoca. Avrà un forte richiamo soprattutto per i bambini, anche i più piccoli, ma potrà funzionare e comunicare a molti livelli.

Questi livelli sono i gradini di una scala che portano i visitatori da dove sono a qualche altra parte. Il museo, quindi, è in grado di creare una trasformazione, un cambiamento nel visitatore, e questo può accadere a chiunque, per quanto possa essere colto e competente, anche se la trasformazione più magica resta quella che si può attuare in un bambino.

L’esperienza di un giovane visitatore è più legata al divertimento che all’apprendimento formale, ma bisognerebbe fare in modo che la trasformazione operata dal museo prosegua, poi, negli anni, così che, strato su strato, o gradino su gradino, si possano acquisire tante esperienze culturali e formative più complesse, non solo attraverso il museo ma, si spera, anche in tante altre occasioni che formeranno, appunto, i gradini della scala.

E’ un museo, questo, che punta molto sul fattore educativo e sulla capacità di far vivere delle esperienze costruttive per la vita dei suoi visitatori. Ma un museo, come si è detto, può esercitare la sua azione attraverso una varietà di strumenti, non solo attraverso l’esposizione delle sue collezioni. Fleming ha sperimentato anche un tipo di progetto educativo «a distanza», per raggiungere quelle categorie di pubblico che più difficilmente entreranno in un museo. Tra queste, per esempio, le famiglie a basso reddito, le comunità delle minoranze nere o di immigrati, i disabili, gli adulti poco scolarizzati, con difficoltà di apprendimento o con vari altri problemi, e gli anziani. Tutti sono stati coinvolti in attività di vario tipo, perché la bellezza di un museo è proprio la sua flessibilità e il fatto che possa adattarsi a tutti. Vi è un’infinità di modi per accogliere le persone e per essere loro utili, «nessuno deve pensare che lì non ci sia niente per lui» - afferma Fleming.

Il museo democratico

Tornando al concetto di museo democratico, è necessario considerare che la democrazia non è affatto un valore definitivamente acquisito nel mondo occidentale capitalistico. Secondo alcuni, la nostra è ormai una società senza classi, ma evidentemente, afferma Fleming, questa è l’opinione di chi non vive nelle case popolari di Liverpool o di Manchester, di Leeds, Newcastle o Londra, i cui residenti potrebbero non sottoscrivere con fiducia questa ottimistica visione.

E’ vero che dal 1960 le differenze tra le classi sociali sono diventate meno nitide, ma in fondo, ama dire ironicamente Fleming, «gli inglesi non sono molto democratici» e così «la fragilità della democrazia britannica ha finito per investire anche il settore museale».

«Quando, nel 1981, ho iniziato la mia carriera» - ricorda - «ho sviluppato l’idea di museo democratico a sostegno delle trasformazioni che stavano emancipando la classe operaia. Ero molto ingenuo. Mi sono subito reso conto che stavo delirando perché i musei, in realtà erano nati e si erano evoluti come luoghi per le persone colte, alle quali non interessava l’educazione delle altre persone».

I musei britannici, in effetti, sono stati fondati nel XIX secolo per celebrare le conquiste della classe industriale. Sono nati, quindi, in una società dominata da una élite colta, e la maggior parte della popolazione non ha avuto alcun coinvolgimento nel loro processo di formazione. La maggior parte di questi musei era gestita come un circolo privato, non a vantaggio della popolazione in generale.

La classe operaia ha visto un cambiamento in meglio durante i sei governi del Partito laburista, tra il 1918 e il 1974, anche grazie alla crescita dell'influenza del movimento sindacale. Ma quando, successivamente, il governo di Margaret Thatcher ha accentuato i divari sociali e ha determinato l’annullamento dei sindacati, la situazione è nuovamente peggiorata. In quella circostanza i musei non sono stati in grado di svolgere la loro azione sociale perché non hanno colto i disagi e le nuove necessità delle classi lavoratrici che, gradualmente, perdevano i loro diritti. I musei hanno tradito, in tal modo, i principi su cui si fonda il museo democratico.

Attualmente, sempre in riferimento allo scenario britannico, la disoccupazione si è ridotta nuovamente negli anni '90 e nei primi anni del 21° secolo. La situazione sociale e politica è in evoluzione ma è sempre più difficile parlare delle classi lavoratrici e dei loro problemi, anche se usiamo abitualmente il termine “cultura popolare” che a tutti gli effetti ha soppiantato il termine “cultura della classe operaia”, mentre in pratica significa la stessa cosa.

Il cambiamento, secondo Fleming, deve allora venire dalla creazione di un nuovo modello di museo popolare che riesca ad attrarre un pubblico che sia il più vasto possibile. Ma questa trasformazione non può essere attuata se la gestione dei musei è ancora affidata ad «una élite che non accetta che il mondo abbia gusti diversi e che esige solo un silenzio reverenziale dinanzi alla cultura».

Chi dirige un museo, invece, dovrebbe chiedersi innanzitutto che cosa contiene e in che modo una istituzione culturale come il museo possa diffondere tali contenuti tra la gente. 

Un museo democratico «attira una folla eterogenea, ha una programmazione varia e opera su diversi livelli, è socialmente responsabile, coinvolge il pubblico, lo fa partecipare, si basa sul dialogo, non ha paura del dibattito, della polemica, delle opinioni, ma anzi le sollecita. Un museo democratico può lottare per la giustizia e i diritti umani».

Fleming puntualizza che un museo democratico, tuttavia, «non è contro gli accademici e gli intellettuali: anzi, esso esige che gli accademici e gli intellettuali abbiamo buone collezioni e possano svolgere  ricerche eccellenti» perché questo va a vantaggio di tutti. Come esempio lo storico inglese cita il Museo delle mine antiuomo di Pnhom Pehm, in Cambogia, «un luogo che educa sulla storia e sulle conseguenze della guerra in quel paese, come potrebbe fare qualsiasi altra istituzione del suo genere, ma che dà anche un alloggio ai bambini che sono stati vittime di conflitti e assiste coloro che hanno subito amputazioni (durante la guerra civile che ha insanguinato il regime dei Khmer rossi). Questo museo non è solo uno spazio espositivo ma è anche un luogo di guarigione per i corpi, i cuori e le menti».

Fleming è convinto che i musei possono influenzare la vita delle persone, ma, proprio perché sono investiti di questo importante compito, «se falliscono, tradiscono la società». 

E’ un concetto, questo, che dovrebbero tenere a mente alcuni decisori delle amministrazioni locali italiane che in questi ultimi mesi sembrano voler vedere nei musei soltanto un patrimonio immobiliare da sfruttare o da “mettere a reddito”, per usare un’espressione diventata di moda in ambito culturale, dimenticandosi che i musei sono molto di più e che sono un valore soprattutto in misura di ciò che riescono a fare per la società.

«La magia di un museo» - afferma Fleming - «è saper attrarre adulti e bambini con gli stessi strumenti, il che non significa riempire i musei di computer o coprirne le pareti con testi che nessuno leggerà». E’ anche importante essere realistici e capire che la gente riceve tante sollecitazioni, da altre istituzioni, dai media, dalle proprie esperienze o dalle altre persone. Perciò non bisogna neppure caricare il museo di un eccesso di aspettative. La cosa più importante è che il museo sia intelligentemente integrato nel suo ambiente sociale, in modo che sia in grado di svolgere il proprio ruolo pienamente. Il termine “collaborazione” forse ultimamente troppo abusato, comincia ad avere un significato se è collocato in questo campo d'azione.

Un museo socialmente sostenibile – secondo la teoria proposta dallo storico britannico - dovrà lanciare un messaggio inequivocabile e chiaro che faccia capire che il pubblico è al primo posto in ogni sua azione e che non si giustificherà alcuna esclusione. Questo si ottiene con la passione, l'impegno e il coraggio (forse anche con l’ostinazione e l’intransigenza), e si può raggiungere con la messa a punto di sistemi, strutture, standard, e con un’adeguata gestione del rischio. Non può prescindere, inoltre, dal lavoro di squadra e da un approccio multidisciplinare. 

In definitiva, il museo democratico deve essere condotto da iconoclasti che cercheranno di rovesciare lo status quo, superando il conservatorismo e le vecchie mentalità. La direzione di un museo socialmente responsabile formerà uno staff adeguato che, con i propri atteggiamenti e comportamenti, mostri un genuino rispetto per il pubblico e per tutte le sue diversificazioni. Si cercherà di comprenderne gli interessi, le aspirazioni e i gusti per orientare su queste le proprie offerte culturali. La missione del museo dovrà essere orientata verso l'esterno, a «guardare le stelle, invece di guardarsi l'ombelico!» - sintetizza efficacemente Fleming, che aggiunge: «non servono grandi budget per attirare il pubblico, ma occorre soprattutto essere sensibili e creativi. La passione non costa niente».

LONDRA: OPEN CULTURE 2013

Ricercatori e professionisti GLAM uniti per realizzare la piena partecipazione del pubblico alla cultura

Lo scorso luglio si è svolto a Londra il convegno OpenCulture 2013, un evento che si svolge annualmente e che è incentrato prevalentemente su temi come la partecipazione collettiva alla cultura, la partecipazione attraverso gli strumenti digitali e il management culturale.

Quest’anno l’argomento su cui si è discusso è stato: “Pratiche partecipative: come possono i ricercatori universitari e i professionisti GLAM migliorare la partecipazione del pubblico alla cultura?”, dove GLAM è l’acronimo di Galleries, Libraries, Archives and Museums.

Una corretta pratica partecipativa, si legge nella pagina web di Historyworks (una società, partner dell’evento, impegnata nel colmare il divario tra conoscenza e impegno pubblico), dovrebbe permettere al pubblico di modificare o di creare da zero il materiale culturale. Ciò richiede che vi siano queste tre condizioni indispensabili: la condivisione delle conoscenze, la creatività e gli strumenti che consentono di realizzare tutto ciò. Le collezioni presenti nelle nostre GLAMS sono gli elementi culturali su cui lavorare: un ricco, sedimentato accumulo di milioni di oggetti, ciascuno dei quali è “alla disperata ricerca” di una nuova generazione cui donare nuove storie.

Come possono collaborare i ricercatori universitari e i professionisti GLAM per favorire il loro impegno pubblico ed essere partner attivi nel raggiungimento di questo obiettivo, cioè la partecipazione del pubblico ai progetti culturali? 

Indiscutibilmente molte competenze si possono trovare all’interno delle università, soprattutto nell’ambito della ricerca sociale, necessaria per identificare le varie categorie di pubblico e per capire il modo migliore per coinvolgere il pubblico chiave, in particolare quello meno affezionato alle GLAM.

I professionisti GLAM - oltre ad essere i depositari e i principali esperti delle loro collezioni – possiedono la formazione e l’esperienza necessaria per comprendere come sviluppare le forme di apprendimento più appropriate per le diverse fasce di età - ma anche per fidelizzare la propria comunità di riferimento per esempio attraverso progetti che includano “ricercatori volontari”. E in questo i professionisti GLAM hanno una maggiore facilità a reperire ricercatori “ad altezza d'uomo", esterni alle istituzioni, ed anche a trovare connessioni tra gli oggetti e le narrazioni con la ricerca dei non esperti.

Questi tre elementi - la conoscenza culturale, le competenze nella ricerca sociale e la capacità di coinvolgimento - se sommati possono diventare molto efficaci per il coinvolgimento del pubblico. Si potranno così affrontare sfide uniche e - grazie alla collaborazione tra i professionisti - si potranno anche migliorare le modalità di svolgimento di tutte queste attività nel loro complesso.

I primi passi sono già stati fatti con la creazione dello spazio web "Supporting Practice in Participation" cui tutti possono contribuire con l’inserimento di nuovi contenuti, progetti e idee.

A tal fine è possibile scrivere al Project Manager Helen Weinstein, via historyworks@gmail.com

La professione museale: che cosa è cambiato e che cosa ci riserverà il futuro

Una guida alle opportunità di lavoro in Italia e all'estero, alla luce delle novità che stanno trasformando il settore dei musei

Il libro è appena stato pubblicato con il servizio ilmiolibro.kataweb.it e presto sarà disponibile anche nelle Librerie Feltrinelli. Qui è possibile visionare la scheda del libro e leggerne le prime pagine.

Come descritto nella prefazione del Prof. Giancarlo Dall'Ara, non ci si è proposti, certamente, di creare la «“formula magica” in grado di risolvere gli ormai cronici problemi occupazionali che affliggono il mondo dei beni culturali», ma si è cercato, innanzitutto, di analizzare le trasformazioni che, negli ultimi anni, hanno interessato il mondo museale, in particolar modo a seguito dello sviluppo di Internet e del Web 2.0, ed anche in virtù di una nuova apertura del settore verso attività di tipo sociale finalizzate al coinvolgimento di varie categorie di utenti e al superamento delle problematiche che affliggono la società moderna. 

L'analisi è partita, obbligatoriamente, dalla Carta nazionale delle professioni museali per poi descrivere i numerosi profili professionali che sono nati, per esempio, nell'ambito del Marketing, della Comunicazione e, come si è già accennato, del Web 2.0, e che sono diventati importanti anche per il settore dei musei. 

Si è cercato, inoltre, di dare un taglio pratico alla pubblicazione per agevolare la ricerca di lavoro di chi insegue opportunità sia in Italia che all'estero: sono state inserite 138 schede e link di enti di formazione, società, aziende, musei e associazioni italiane e straniere, che ci si propone di ampliare nelle prossime edizioni.

Alle aziende e ai musei italiani nei cui siti web è data la possibilità di inviare i propri curricula, sono state dedicate ventuno pagine.

Questo libro è la prima pubblicazione realizzata per l'Associazione Nazionale Piccoli Musei, cui saranno devoluti interamente i proventi delle vendite per la realizzazione degli scopi indicati nello statuto, in special modo per lo svolgimento delle attività di studio, di ricerca, di divulgazione e per l'organizzazione dei convegni nazionali annuali.